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「ユニバーサル」な方法論で、グローバリゼーションに克つ!

昨年9月以来のご無沙汰でございました。この間、何をやっていたか?無謀なことと格闘しておりました(おります)。

9/9にシンガポールにて、スコラ・コンサルト・アジア社のオープニングセレモニーを実施してから、5ケ月。新たなお客さまとの出会いを求めて、ひたすら奔走しております。
http://www.scholarconsultasia.com/index.html

なにせ掲げるテーマがデカいので、当然のことながら簡単には物事が進みません。が、僕らの発信に「いったい何をするんだ?」と関心を示していただくお客様(日本企業の現地法人経営者の方々)との個別具体的な対話を通じて、少しずつではありますが、貢献できる可能性が見えてきつつあります。

同僚の高橋さん(アジア社代表)がよく言ってますが、売上げを拡大する目的であれば、大阪や九州に支店を出す方が圧倒的に効率的だったはずです。

これまでのやり方で確実にお客様に貢献するのももちろんありだと思いますし、大事なことです。しかし、僕らはたとえ無謀だと言われようとも、まだ世の中にない「面白い」ことでお客さまに貢献したい!その一心でいばらの道を歩んでいます。

ただ、悲壮感はありません。楽しいです。正確には、「たの(楽)くる(苦)しい」。一家言ある連中が集まって、日々ぶつかり合いながらも目的に向かって結束してやっていることが大きいかもしれません。

昨年9月のオープニングセレモニーのときに、メンバーがそれぞれ自分の想いをメッセージにして、お客さまにお渡ししました。ここで述べた言葉を読み返し、改めて原点を確認しました。そう、僕はこれをやりたい!

(●`Д´●)ノ message

グローバリズムによる西欧の超大企業を中心にした覇権争いは、激化する一方です。短期的な収益確保に向けて最短距離を突っ走るような競争の土俵で、日本企業の勝ち目はなかなか見出しにくいでしょう。

では、日本企業はどのようにしてグローバルで克つのか。社員一人ひとりの働きがいと会社の中長期的な業績を両立する「ユニバーサル」なマネジメントモデル、そしてそこから創発される戦略が、その突破口となると私たちは考えています。ここで言う「ユニバーサル」とは、国や文化、言語等の違いを超え、人間の本性に立脚し、人間の幸せにつながる普遍性を追究することを意味しています。

私が「ユニバーサル」を意識し始めたのは、アメリカ企業の日本支社に勤務して「グローバル」タレントとしてのキャリアをまさに謳歌しているときでした。そこでは、トップパフォーマーたる一握りの人材に、能力開発や発揮の機会を集中させ、彼らのリーダーシップこそが組織の未来を切り拓くと信じ、その実践が徹底されていました。日本企業での経験が長かった私にとって、その方法はとても合理的かつ魅力的に思えたものです。

しかし、一方で大きな疑問が沸き上がってきました。日本支社では、お客様により大きな価値を提供したいという想いを持ち、それを担当する範囲で自ら考え、実践している社員が少なくありませんでした。その現場とは離れたところで決定され、上層部から降ってくる戦略は、お客様の実際のニーズとかけ離れていると彼らは感じ、その想いはいつも不完全燃焼のままでした。なんとか彼らの想いと、組織の戦略をつなげようと試みましたが、部分的なレベルに止まりました。

彼らが本当に正しかったかどうかは正直わかりません。ただ少なくとも、トップの戦略と現場の方向性をより合致するようにマネジメントできれば、もっと高い業績を継続的に上げられる可能性があったはずです。

「ユニバーサル」なあり方は何よりもそれは人間の本性(ほんせい)に立脚し、一人ひとりの社員が「自分自身の足で立ち、自分で考えること」を大事にします。

組織は大きくなればなるほど、「システム」として人間の手を離れ、機能が肥大化しがちなため、自ら考えることをよほど意識的にしなければ、システムに依存してしまう方向に流されます。しかし、それでは働くことの本当の意味を自ら放棄することにつながります。

人間は完璧な存在ではありません。人間のつくった組織にも必ず問題はあるわけで、「問題があることが、問題」なのではなく、「問題から目を背けてしまうことが、問題」なのです。まず、問題が示す事実にしっかり向き合うことです。時に組織でタブーとされることに斬り込むことも必要になりますから、信頼できる仲間とともに進めていくことで、より大きな力を得ることができます。
 
日頃はスピードや効率だけを優先して目に入らなかった問題がこうして見えてきたときこそ、先の見えないビジネス環境に風穴を開けるチャンスです。もちろん、経験したことのない問題を扱うことは、組織に混沌を呼び込んだり、矛盾や葛藤を生んだりします。しかし、分析的なアプローチによって導く解が、既に不確実な現実に応えられなくなっている今、混沌の中に自ら飛び込み、もがきながら解を探ることこそ、新たな価値創造への近道です。
 
そして、明確な方向感を持つ「戦略」につなげていきます。戦略策定後、社員が腹に落としてしっかり実行するには次のようなプロセスが有効です。
①一人ひとりが、顧客に向けてどんな貢献をしていきたいか、個の想いに照らして考え抜く。
②それをチームの中でぶつけ合い、共有できる方向感を探していくプロセスを通じて、
③事業の軸となる「戦略ストーリー」を仮説として生み出し、その実践と検証を行なう。

このプロセスを、私たちは「戦略創発」と呼んでいます。組織の一人ひとりが当事者として大きなシステムやしがらみ等に正面から向き合い、その総和をはるかに超えるエネルギーや結果を生み出すシーンを、私は何度となく目の当たりにしてきました。現在支援している大手企業のある部門では、社員全員(約80人)が戦略ストーリーづくりに参画していますが、このムーブメントが全社における中期戦略策定を先導しはじめるようなことも起きています。

この「戦略創発」の方法論は、日本だけではなく、国籍や言語という境界を越え、現地法人においてその組織に所属する現地社員とともに自律的な組織運営と持続可能な業績を両立して実現していくことに、大きく貢献できると考えています。ユニバーサルなあり方で組織風土改革を提供し、日本企業のグローバルでの新たな価値創造の実現に少しでも役立てれば幸いです。
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プロフィール

野口 正明

Author:野口 正明
一人ひとりの想いや行動が、縦横無尽に重なり合うことで、その総和を超える圧倒的なエネルギーや結果が生まれるという“創発”にかかわり続けることがライフワーク。

国内大手食品企業で商品開発、生産管理、人事の仕事を経験後、外資系企業HRマネジャーに転身。2006年より㈱スコラ・コンサルト プロセスデザイナー。

地域コミュニティでも創発を広げるため、自然とアートに恵まれた里山・藤野(神奈川県)へ2013年末移住。特定非営利活動法人ふじの里山くらぶ理事。日本アーツビジネス学会事務局長。

1965年福岡県生まれ。早稲田大学政経学部政治学科卒業。

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